对会计师事务所品牌建设的思考

德勤华永会计师事务所 李燕

本人非常有幸于2014年8月17至9月6日参加了中注协在英国组织的注册会计师行业领军（后备）人才第九期境外培训班。在21天的培训中，与来自各事务所的21位学员及包括中注协白晓红主任在内的4为注协工作人员，先后拜访了6 家金融机构（中国银行伦敦分行/子行、中国工商银行伦敦子公司，香港上海汇丰银行有限公司，渣打银行，标准人寿，苏格兰银行）,　5家行业协会（ICAEW， ACCA，CIPFA，ICAS, CIMA）、1家监管机构（FRC）、3家会计师事务所（PwC, E&Y, Crowe Clark Whitehill）,及１家国际性会计准则制定机构（IASB）。通过聆听各机构专家的介绍，及与该等机构的深入交流，使我收获颇丰。尤其是走访了包括ICAEW， ACCA，CIPFA，ICAS，CIMA 在内的五家协会，使我对英国注册会计师行业协会作为自律性行业作组织，其拥有清晰的行业定位，成熟的培训框架体系，关注前沿领域，引领方向，致力于为会员提供服务的理念印象颇丰。

除了在课堂上的学习外，对我而言，更大的收获则是与团员们之间的交流，包括白主任在途中与大家分享的中国注册会计师行业的发展史，更使我对中国注册会计师的发展历程、国内会计师事务所的现状有个更加清晰的了解，从而引发了我对一些问题的思考，尤其是注册会计师事务所应该从哪些方面进行品牌建设。以下是我认为中国会计事务所进行品牌建设时需着重考虑的四个方面。

首先，会计师事务所应该注重合伙文化的建设。会计师事务所作为以专门知识和技能为客户提供有偿服务的专业服务机构，从企业组织形式上是合伙企业。合伙企业这种组织形式，除了“资合”以外，更重要的是“人合”。只有真正做到“人合”，才能使合伙企业有较强的凝聚力、向心力，能使合伙企业树立良好的社会形象，获得良好的声誉资本，从而能维护良好的“品牌”形象。

结合我国会计师事务所的现状可以看出，与国际性的会计师事务所相比，我国本土的会计师事务所在合伙文化的建立上还需进一步加强。我国本土会计师事务所经历了三十年的发展，时间较为短暂，首席合伙人对其他合伙人会产生较强的影响力，合伙企业的合伙文化往往打上首席合伙人思想的烙印，存在首席合伙人独大的情况。在发展初期，似乎矛盾还没有那么尖锐，但随着会计事务所的壮大，合伙人之间矛盾也越来越容易被激化。 在做大做强的战略下，许多会计事务所也不断进行合并，但合并后事务所内部并未能有效整合，合并各方矛盾突出，各合伙人之间没有形成一个共同信念，相互之间所体现出的关系更多的是“资合”的关系，而没有体现合伙企业深层次“人合”的内涵。

其次，会计师事务所应该进一步完善内部治理。随着事务所的发展，在“人合”的基础上，建立有效的内部治理十分重要。完善的内部治理能合理规范和有效协调事务所合伙人之间、合伙人与员工之间以及其他各相关方面的关系，充分发挥事务所各层次管理机构的职能作用，保障事务所及各利益相关者的合法权益。由于合伙员工价值取向、对组织目标认同的差异，要想使个体与群体协调一致，仅靠合伙文化是不行的。特别是在合伙规模扩大后，如果事务所内部治理不完善，即使员工的价值取向及对组织目标有高度的认同，也不可能协调一致。只有将合伙文化与合伙企业内部治理有机结合起来，才能产生更大经济效益，维护更大的品牌效益。

什么样的内部治理结构才是最适合事务所发展的呢？ 由于会计事务所的成立的时间、背景、文化的不同，答案可能各异。 在本次培训中，四大国际性会计师事务所之一，PwC伦敦的成员所为我们讲述了其全球治理架构，对我们建立有效的内部治理具有一定的借鉴意义。

PwC全球的治理架构共分四层，分别为全球网络领导小组、战略委员会、全球网络执行小组及全球网络董事会。

·         全球网络领导小组负责普华全球战略和政策的制定。小组由5位成员，包括普华全球主席，英国、美国、大中华区成员所的高级合伙人各1位，第5位成员由董事会任命，现任为德国的高级合伙人。

·         战略委员会由普华全球最大的成员所或地区高级合伙人组成，负责全球战略的制定和和协调。

·         全球网络执行小组负责战略的执行，以及在审计、咨询和税务重大方面的合作。并且负责普华全球相关职能部门的运行，职能部门包括风险和法律、人力资源、运行、客户与市场等。

·         全球网络董事会共有18名组成，负责普华全球的治理，监督普华全球领导小组和批准全球的相关政策。

同时，PwC全球成员所将共享PwC全球的知识、技术和资源，全球采用一致的审计方法，遵守一致的政策，以确保全球一致的高质量服务。

当然，PwC的全球内部治理架构是否适合我国本土会计师实务所目前的发展阶段尚需进一步讨论，但至少我们可以借鉴其全球一致的管理理念，确保同一品牌下遵循的理念、政策及提供服务的质量具有一致性。

第三，会计师事务所应明确品牌定位。如《会计师事务所品牌建设指南（征求意见稿）》第二十三条所述，事务所应在明晰自身优势和市场需求的基础上进行品牌定位。通过市场细分、目标市场选择和市场定位，确定满足目标客户需求并有别于竞争对手的品牌整体形象。此次培训中，我对英国的一家中型会计师事务所Crowe Clark Whitehill所进行的明确的定位印象颇深。Crowe Clark Whitehill是一家在英国拥有69名合伙人，565名员工和8家办事处的典型中等规模会计师事务所，2013年年收入为6100万英镑。该事务所专长于为非营利组织、私有非上市中小企业、社会专业机构及养老金提供审计服务。该事务所是在英国排名前10的会计师事务所，其客户群有别于四大国际性会计师事务所主要服务于上市公司的客户群。尽管其业务收入与四大国际性会计师事务所相比，有较大差距，但作为一家中型事务所，Crowe Clark Whitehill 也有完善的审计质量把控体系和员工培训体系，并在其细分市场领域为客户提供服务方面有独特优势。Crowe Clark Whitehill作为英国中型会计师的品牌不仅在英国本土有一定认知，而且在国际上也有一定知名度。如中国的本土事务所国富浩华（现已合并至瑞华）即是Crowe Horwath国际的成员所。

由此可见，事务所只要有明确的品牌定位，能明晰自身优势，根据市场需要提供差异化的优质服务，都能在市场中维护一定的客户群和市场知名度。

最后，会计师事务所应提升品牌的核心竞争力。会计师事务所是指以专门知识和技能为客户提供有偿服务的专业服务机构。而会计执业的本质特征在于，它是维系市场经济诚信机制的制度安排。因此，会计事务所的核心竞争力是在诚信的基础上为客户提供优质的服务。一个事务所是否能在诚信的基础上为客户提供优质的服务，又取决于会计师事务所是否拥有或培训出优秀的人才。结合我国会计师事务所的现状，及借鉴先进会计事所的最佳实践，对我国大多数会计师实务所而言，当务之急是建立分级分层的培训体系。此外，一些必备的措施，如全球一致的审计手册、一体化的审计软件也是培训国际性人才过程中面临的急需改进的方面。

（摘自全国会计领军（后备）人才培训项目培训简报2014年第13期）