“京交会”会计服务分论坛二嘉宾发言稿（二）
毕马威全球中国业务发展中心研究部总监彭亚利

毕马威全球中国业务发展中心——与中国企业共同走向世界

——毕马威全球中国业务发展中心研究部总监彭亚利

在中国制定的“十二五规划”中，政府明确提出要“坚持‘引进来’和‘走出去’相结合，利用外资和对外投资并重，提高安全高效地利用两个市场、两种资源的能力。”针对“引进来”，要“提高利用外资水平，优化投资结构”，而针对海外投资，则要“加快实施‘走出去’战略，按照市场导向和企业自主决策原则，引导各类所有制企业有序开展境外投资合作。”

然而，中国企业大规模开展对外投资活动的时间并不长，作为全球经济体系的后来者，中国企业在经济实力、全球化经验和管理思想成熟度方面，都处于相对劣势的地位。一位国内大型家电企业的高管曾这样形象地总结中国企业全球化地位：“外资到中国投资是挟数十年、上百年实力而来，是‘以十攻一’，而中国企业走出国门则是初出茅庐，是‘以一攻十’。”因此，在“走出去”的过程中，中国企业面临巨大的挑战，包括缺乏创新和核心技术、文化差异、缺乏全球化经营的人才等。而毕马威的专业服务能够帮助中国企业应对这些挑战。

毕马威是网络遍布全球的专业服务机构，在150个国家拥有约13.8万的员工。毕马威于1992年进入中国大陆市场，在大陆和香港地区的13个城市设立了办公室。多年服务于中国客户使毕马威具有丰富的知识储备，并积累了深刻的商业洞察力，使毕马威成为众多世界领先企业和公共服务机构的商业合作伙伴。

为了更好地满足中国利用外资和对外投资两个发展重点的需要，毕马威成立了全球中国业务发展中心这一平台。长期以来，毕马威在世界各地为来自于各行各业的客户提供服务，与政府机构、各行业协会和中外企业等社会资源建立了长久的合作关系。而毕马威全球中国业务发展中心致力于与这些社会资源平台实现完美的对接，并将各方资源融合为一幅完整拼图，使其成为一个更大的全球网络平台。

通过这个网络平台，毕马威能够整合全球资源，包括优秀人才、专业知识、独到的行业见解与丰富的项目经验，帮助企业跨越信息鸿沟，弥补文化差异，提高中国企业海外拓展成功率、以及外资企业在华投资活动的有效性和赢利能力，最终促进企业成长，实现企业和当地社会经济的共同发展。截止2012年5月，毕马威中国业务发展中心已在全球45个国家和地区设立了中国业务小组。

在实际工作中，毕马威全球中国业务发展中心所体现的价值在于能够在中国组建了强大的核心领导团队，并为海外中国项目组配置最适合、业务能力最强的团队；能够更全面、便捷地与客户分享毕马威的全球信息网络；能够更有效地将毕马威的知识资源转化为客户的生产力；能够促进毕马威更有效地为客户量身打造个性化的项目解决方案。

毕马威曾经帮助中国某制造业企业成功收购了一家海外汽车零部件生产商。这个案例充分展示了毕马威全球中国业务发展中心以及毕马威的专业服务是如何帮助客户成功拓展海外业务的。

汽车行业是最具全球化的行业之一，其产业链遍布全球，几乎所有大型汽车制造商的业务都是全球性的。正因为如此，中国汽车行业的全球化运营，在所难免。若只以中国为市场，则未免是以少搏多，以弱搏强，自动放弃了一大片广阔的增长空间。中国的整车制造商，已经迈开了全球化的脚步。而汽车零部件企业，则更早追随行业产业链，走出国门。例如，前有上世纪九十年代初浙江万向集团进入美国市场，近有2011年宁波均胜投资集团收购德国普瑞公司。随着全球金融危机削弱了发达国家汽车业的实力，而中国市场变得日显重要，这给了中国企业更大的话语权，中国汽车零部件生产商为了进一步提高自身技术水平竞争实力，以海外兼并收购为主要方式的全球化热潮，正方兴未艾。据统计，2011年，中国公司在西欧地区收购了34家汽车零部件生产企业，总交易规模高达77.4亿美元，是2010年的5倍。

毕马威的客户意欲收购一家总部位于美国，业务遍布欧洲、北美、南美和亚洲的汽车零部件生产商。在项目初期，客户联系毕马威，希望毕马威能够为此次收购业务提供全方位的专业服务。在项目中，毕马威的服务可以总结为五个方面：战略评估、全球协力、清晰流程、化繁为简、提供全面项目解决方案。

战略评估

毕马威团队首先帮助客户进行了战略分析，评估该项交易的可行性。分析的结果表明，首先，被收购方之所以出售资产，乃因受金融风暴所累，资金周转出现困难，且面临来自新兴市场的竞争，在这块业务上处于不利的地位，总公司欲从汽车零部件业务脱身，以便集中资源于其它核心业务。并非在基本运营上有问题，而且其在新兴市场的业绩表现尚可。其次，被收购对象主要客户的很大部分业务，处于新兴市场，并未受金融危机太大的影响。其处于欧美市场的客户，虽然受金融危机的冲击，但后果不是毁灭性的，长远的恢复前景看好。第三，汽车零部件行业并非处于末路，兼并收购的机会更多是来自产业调整和转移。况且随着新能源汽车和节能型汽车的问世，零部件制造商也能相应地调整产品线，抓住这些机会。最后，被收购方负债甚微，主要问题在对员工的安置之上，而客户对留用大部分员工，保当地就业，并无障碍。从客户的战略需求分析，首先，其自身有机械制造的经验，进入汽车零部件行业并无障碍，而且在很多方面还可形成合力。其次，选择汽车零部件作为全球化的突破口，风险较小。如收购成功，客户在全球主要汽车市场就有了立足点，而且也能进入获中国国内市场。因此，此收购从战略上是可行的。

全球协力

客户遇到的第一个问题，就是被收购对象业务地理位置分散，遍布于几大洲的多个国家。这些国家的监管要求，税务法规，商业习惯，经济发展，甚至文化习惯，都各不相同，要同步完成整体收购、交接、整合、运营，难度之大，可以想象。毕马威的优势，在于其可举全球之力，用内部协调的方式为客户化解了业务分散所带来的困难，使客户不必为每一个业务点的问题而再去耗费资源。毕马威全球中国业务发展中心（Global China Practice），协调各地资源，在北京成立了一个核心服务团队。同时，在目标公司运营的每个国家都组建了由咨询和税务专业人士构成的服务小组。这个项目团队结构能够使客户每天在北京与毕马威顾问进行沟通和交流，并且随时能够获得来自于毕马威海外服务小组的当地知识和经验。

清晰流程

海外兼并收购涉及方方面面，头绪众多。客户之所以需要第三方专业服务机构的帮助，就是因为这些机构除了具有专业知识（如法律、税务、知识产权等）以外，还能用结构性的方法，有条理地向客户提供服务，不会出现挂一漏万、顾此失彼的情况。针对客户实施该并购交易所需达到的目标，客户主要关注的问题，以及交易的多重性和多面性，毕马威设计了一个清晰的交易流程。包括五个方面的主要内容：尽职调查、交易架构的设计、获得监管批准的流程、定价、以及出售和购买协议（SPA）的草拟和签署。在每一个环节上，都详细设计了流程和路线图。每一个节点都得到客户的认可，并逐一落实，不遗漏任何一个影响交易的细节。

化繁为简

境外收购兼并是一个复杂的过程，涉及很多不确定的因素。毕马威的宗旨，是与客户一起，走完收购兼并的全过程。把这一桩交易，当成是毕马威自己的交易。从实用和对客户有利的前提出发，力争化繁为简，在交易结构的设计，和对政策和商业环境的介绍上，力求简明易懂，让客户了然于心；转晦为明，追求整个过程的透明化，加强与客户的沟通和交流，使客户掌握交易全过程的所有信息，不留疑点和不确定因素。全面掌握信息，不但使客户能把握交易的进程，顺利完成交易，而且有利于交易后的运营整合。

全面解决方案

项目的最终成功，不但取决于全球力量的汇聚，清晰的架构，简明的设计，和信息交流的畅通无阻，还取决于根据客户的目标和所面临的问题，提供全方位的解决方案。使每一个步骤，每一个细节，事无巨细，无一遗漏，确保环环相扣，链条不断。

比如在交易过程管理环节上，毕马威的工作范围涵盖：管理包括协调客户的法律、财务和税务顾问在内的整个交易过程；确定和推介潜在的共同投资者；与客户的法律顾问一起准备监管机构所需的材料；确定潜在的贷款人；评估交易价格的合理性；协助客户完成内部报告和审批程序；协助客户进行交易价格谈判等。

在尽职调查阶段，毕马威的解决方案内容包括：评估收购对象报告利润的合理性；评估收购目标在各营运地区的历史课税情况；评估交易中的财务及税务相关定义、价格计算机制，评估收购协议等。

而在税务结构设计方面，毕马威不仅提出了新的收购结构建议，以帮助客户最大限度地获得节税收益，而且还协助客户说服收购目标企业接受此方案。

通过本项目的实施，毕马威团队对大型国企全球化的特点和需求有了更深刻的了解，并积累了汽车零部件和机械设备制造业跨国兼并收购的经验。回顾项目实施的过程，我们看到关键的成功因素有：全球资源整合，清晰的项目流程，以及全面解决方案。特别是目标企业业务分布在多个地理位置的时候更是如此。除此之外，回顾项目的全过程，我们还有其他一些成功的做法和经验，可为今后的项目所借鉴。例如在项目早期，正式申报材料之前，我们即与被兼并企业所在国监管机构主动沟通，了解有关的规定和要求，从而争取了主动。在申请监管机构批准的过程中，注意合理安排时间，流程紧凑，按时或提前报送材料，也确保了不影响批准的流程。还有，在处理目标企业原先的养老金安排与新的管理架构相衔接的时候，我们为客户设计了合理的衔接方式，使各方都乐于接受。这些使我们帮助客户顺利完成了交易。

这个案例说明，通过毕马威全球中国业务发展中心以及毕马威的专业服务，将会有越来越多的外国企业在中国寻找到合适的发展空间，也会有越来越多的中国企业通过国际化和全球化实现战略转型。真诚希望毕马威能够成为中国企业在国际化、全球化进程中健康发展的忠实伙伴。